VON DER „BURNING PLATFORM“ ZUR PERMANENTEN AUFGABE
Veränderung steht heute in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung. Und zwar kontinuierlich, nicht nur auf Projekt-Basis. Abwarten, bis ein Change unvermeidlich ist? Das funktioniert heute nicht mehr. Früher brauchte es erst einmal eine „Burning Platform“, eine existenzielle Krise, die als Rechtfertigung für Change-Maßnahmen diente.
Erst dann waren Führungskräfte und Mitarbeiter bereit, dem Thema die nötige Aufmerksamkeit zu schenken – und unter größter Anstrengung das Rad nochmal herumzureißen.
RUHE … BIS ZUM NÄCHSTEN ALARM
Von Leichtigkeit konnte hier keine Rede sein: Die nötigen Einschnitte und Umbrüche wurden vom Top Management mit harter Hand durchgesetzt. Oftmals gegen die Widerstände des Mittelmanagements und der Mitarbeiter. Es wurde mit harten Zwischen- und Endzielen in einer Roadmap akribisch geplant und gemonitort. War das Ziel erreicht, herrschte erst mal wieder Ruhe. Bis zum nächsten Alarm. Wartet man in der heutigen Welt jedoch auf diese „Burning Platform“, ist es bereits zu spät. Um auf die sich schnell wandelnden Anforderungen des Marktes reagieren zu können, muss eine Organisation neben dem Tagesgeschäft kontinuierlich an der eigenen Zukunftsfähigkeit arbeiten.
VERÄNDERUNG AUF ALLEN EBENEN
Und zwar an allen Stellen, nicht nur an der Spitze, wo das in all der Komplexität gar nicht mehr möglich ist. Die Wahrnehmung von Veränderungen beim Kunden und im Markt (sense), das Erkennen von Geschäftsgelegenheiten (seize), ihre Realisierung (react) und die Anpassung der Organisation auf diese Entwicklung hin (transform) müssen zur gemeinsamen, permanenten Aufgabe werden. Dafür braucht es jeden Mitarbeiter, der strategische Mitverantwortung übernimmt und den Change aktiv mitgestaltet.
Erfolgreicher Change braucht also viel mehr als nur eine „Krisenbewältigungskompetenz“ auf Top Management-Ebene. Sondern eine Veränderungskompetenz als Qualitätsmerkmal der Organisation, damit diese sich immer wieder neu für eine ungewisse Zukunft aufstellt und anpasst.
HERAUSFORDERUNGEN MITTELMANAGEMENT
- Aufbau von Metakompetenz, um an der Organisation zu arbeiten
- Hohe Anforderungen an Kompetenzbandbreite, Lernfähigkeit und Führungsstile •-
- Schnelligkeit und Flexibilität werden kritischer Erfolgsfaktor
- Bewusste Reflektion über Ressourceneinsatz vs. Machbarkeitsillusion
