Laut einer Studie von Penning Consulting mit FORSA beträgt der durchschnittliche Zeitanteil, den Führungskräfte mit Führungsaufgaben verbringen, nur 17 Prozent. Das dominierende Tagesgeschäft führt zu einem Nichtangriffspakt zwischen Führung und Mitarbeitern, bei der die für Wachstum und Wandel nötige Reibung und Dynamik auf der Strecke bleiben. Zukunftskritische Veränderungskompetenz entsteht gar nicht erst. Deshalb setzt unser Führungskonzept auch im Change auf ein Modell verteilter Verantwortung in klar definierten Rollen, in der sich der Einfluss hierarchischer Legitimation zu Gunsten von Expertenführung verringert. Dabei haben wir die drei Dimensionen Selbstführung, Mitarbeiter-/Teamführung und Unternehmensführung gleichzeitig im Blick.

• Wir beraten Sie und Ihre Führungskräfte in der Umsetzung von Ambidextrie in ihrer täglichen Führungspraxis. Dazu gehört auch das Coaching Ihrer Führungskräfte in ihrer neuen Rolle als Change Manager, damit sie den Change-Prozess wirkungsvoll mitgestalten und ihre Teams mitnehmen können.
• Wir entwickeln und moderieren gemeinsam mit Ihnen eine Führungskoalition, die viel weiter reicht als das individuelle Agieren. Denn Change-Prozesse können nur mit gemeinsamer Anstrengung gelingen, mit einer gemeinsam getragenen Change Story, mit regelmäßiger Reflexion, Abstimmung und Vergewisserung.
• Wir geben Impulse für eine zukunftsorientierte Führungskultur, in der Sie Ihre Mitarbeiter in der Verantwortungsübernahme, in agilen Entscheidungsverfahren und kollegialen Konfliktlösungen fördern; gemeinsam entwickeln wir die Kompetenzen und bringen sie direkt im Change-Prozess zur Anwendung.
• Wir coachen Sie und Ihre Führungskräfte in Ihrer neuen Rolle in der Ambidextrie, in der Bewältigung kritischer Führungssituationen im Führungsalltag genauso wie im Change-Prozess. Fallweise bieten wir Ihnen die Moderation von Konflikt- und Krisenworkshops an.

Die über Jahre etablierte Kultur ist in vielen Unternehmen allein auf die Bewältigung des Tagesgeschäfts ausgerichtet. Die Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen kommt zum Erliegen, jeder Change wird zur Tortur. Dysfunktionale Interaktionsmuster behindern die Entwicklung von Veränderungskompetenz und -bereitschaft sowie die Übernahme neuer Rollen in der Ambidextrie und die konsequente Umsetzung von Konzepten. In der Etablierung neuer Verhaltensweisen setzen wir auf „Spiel über Bande“: Mit der Veränderung von Strukturen, Prozessen und Kommunikationswegen entstehen neue Verhaltens- und Interaktionsmuster als glaubhafte Voraussetzungen für eine neue Unternehmenskultur.

• Wir untersuchen ihre Unternehmenskultur gemeinsam mit Ihnen: Was in Ihrer Kultur hindert Sie daran, eine zukunftsfähige Organisation zu gestalten, Ambidextrie und Veränderungsfähigkeit zu entwickeln? Wir diskutieren die Ergebnisse mit klaren Worten, um effektive Lösungsansätze zu ermöglichen.
• Wir geben Ihnen Orientierung mit unserem Reifegradmodell, wo Sie stehen und wohin Sie wollen. Sind Verhaltensmuster noch durch zentralistische Dienstwege geprägt und streben Sie mehr Verantwortungsübernahme vor Ort an?
• Wir unterstützen Sie in der Mobilisierung Ihrer Mitarbeiter, ermutigen zu einem offenen Austausch über Hilfreiches und Hinderliches in der Unternehmenskultur. Gemeinsam mit Ihnen konzipieren und moderieren wir Events: auf allen Führungsebenen, in allen Bereichen, bis hin zur organisationsweiten Konferenz.
• Wir schärfen mit Ihnen die Werte und Verhaltensprinzipien, die Orientierung für die Leistung im betrieblichen Alltag, für den Change und nachhaltige Veränderungskompetenz geben. Unser Kulturnavigator hilft Ihnen bei der Konkretisierung.

Viele Top-Manager beklagen einen Mangel an Engagement der zweiten Führungsebene in strategischen Fragen. In falscher Vorfahrt des Tagesgeschäfts wird Strategie zu langsam umgesetzt oder versandet vollends auf dem Weg durch die Instanzen. Der Fokus auf kleinteilige Optimierung verhindert dringend nötige Innovationen. Strategieentwicklung führt jedoch nur dann zu nachhaltigem Erfolg, wenn sie auf Zukunftsfestigkeit, Veränderungsstärke und Ambidextrie einzahlt. Sie koppelt an Vision und Geschäftsmodell an und muss stimmig zum Purpose sein: dem Zweck und Nutzen des Unternehmens, der eine starke Identität und emotionale Bindungskraft für Kunden, Führungskräfte, Mitarbeiter und Partner erzeugt. Deshalb setzen unsere Maßnahmen für Sie auf einen dynamischen Strategieprozess als zentrales Gestaltungsfeld der Veränderungsarbeit. 

• Wir unterstützen Ihre interne Unternehmensentwicklung in der Konzeption und Moderation eines wirksamen Strategieprozesses. Bei Bedarf greifen wir auf innovative Methoden zurück, wie Design Thinking, Scrum sowie spezialisierte Ansätze der Umfeldanalyse, der Wettbewerbsdynamik, Szenario-Arbeit und Geschäftsfeldentwicklung.
• Wir schärfen mit Ihrem Führungskreis den Purpose des Unternehmens. Daraus ergeben sich Fokussierung und Prioritäten für das Zielbild der Veränderung und für den Change-Prozess. Daraus leiten sich auch Zweck, Ziele und Maßnahmen der verschiedenen Unternehmensbereiche und Teams im Change-Prozess ab.
• Wir moderieren die Unternehmensbereiche in der Entwicklung ihrer Strategie, die Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeiter schaffen.  Darin formuliert jeder Bereich seinen Zweck und Beitrag, seine strategischen Funktionen, Rollen und Projekte. Der Purpose und die Strategie des Unternehmens bilden die Leitplanken.
• Wir unterstützen Ihre Führungskräfte und Teams in der eigenständigen Planung und Umsetzung von strategischen Maßnahmen, achten auf die effiziente Verbindung mit dem Change-Prozess und ein fundiertes Ressourcenmanagement. Damit schaffen wir beides: wirkliche Ergebnisse und neue Veränderungsfähigkeit.

Je erfolgreicher die Zusammenarbeit – desto lebendiger und zukunftsfester sind agile Organisationen. In der Ambidextrie werden die Kräfte der Führungskräfte und Leistungsträger sowohl für das Alltagsgeschäft mit seiner steten Optimierung als auch für Musterbrüche und Change-Prozesse gebündelt. Trotz akribischer Erfassung der Geschäftsprozesse und ausgefeiltem KVP, heben erst der konzeptionelle und kollegiale Schulterschluss aller und silo-übergreifender Kooperation die wahren Potenziale für nachhaltigen Wandel und Veränderungskompetenz.

In der Zusammenarbeit zeigt sich auch der Kern der Unternehmenskultur:

• Wie wird in Bereichen und bereichsübergreifend interagiert?
• Wie behindern Abteilungsegoismen, mangelnde Verbindlichkeit und Defizitorientierung die Zusammenarbeit – anstatt auf die Chancen und den gemeinsamen Erfolg zu setzen?

Im Change-Prozess achten wir darauf, die Zusammenarbeit in Verbindung mit inhaltlichen Themen zu entwickeln, den Gewinn spürbar zu machen und zwischen den Beteiligten zu verstetigen.

Nach unseren Erfahrungen sind folgende Aspekte, Fragen und Interventionen relevant:

Die Qualität der Zusammenarbeit gezielt fördern

• Unser Reifegradmodell hilft zur Standort­bestimmung. Wie erleben Sie und Ihre Mitarbeiter Zusammenarbeit – zwischen „wenig Engagement“ und „echter Partnerschaft“?
• Welchen Handlungsbedarf sehen Sie für die Zusammenarbeit im Change-Prozess und für das künftige Unternehmen?
• Wie lassen sich Barrieren beseitigen?
• Wie können Sie für den Change-Prozess die erforderliche Führungskoalition schaffen?

Unsere Führungswerkstätten und Workshops im Change-Prozess sind auf mehrfachen Nutzen ausgelegt, mit der inhaltlichen Problemlösung und der Entwicklung der Veränderungskompetenz immer auch die Zusammenarbeit zu fördern – als Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg.

Zusammenarbeitsmodelle verankern

Gute und inspirierende Zusammenarbeit darf keine Absichtserklärung oder einmalige Erfahrung bleiben.

• Wie soll die Zusammenarbeit zwischen Bereichen verbindlich gestaltet werden?
• Wie wollen Sie in Ihrem Führungskreis verlässlich zusammenarbeiten?
• Welche Regeln wollen Sie sich geben und mit Feedback regelmäßig überprüfen?

Für eine leistungsstarke und veränderungsfähige Organisation braucht es Vereinbarungen zwischen den agierenden Personen, Teams und Einheiten. Diese reichen von klassischen Service Level Agreements bis hin zu agilen, gemeinsam geübten Entscheidungspraktiken.

Prozess- und Schnittstellenworkshops

In bereichsübergreifenden Prozessen, ob Supply Chain, Strategieentwicklung oder Personalplanung, wird die Qualität der Zusammenarbeit täglich spürbar.

• Welche Engpässe und Missverständnisse, Unstimmigkeiten und Querelen erschweren die Schnelligkeit und Zuverlässigkeit von Prozessen?
• Welche Touchpoints, Schnittstellen und Interaktionen müssen geklärt werden?

Unsere Workshops führen zur Verständigung und schaffen neue Prozess-Performance, unmittelbar und praktisch.

Teamentwicklung

Neue und komplexe Aufgaben lassen sich nur noch im Team meistern. Die einzelne Heldentat ist passé. Starke Teams schöpfen die Kraft aus der Diversität der versammelten Fähigkeiten, Erfahrungen und Ideen.

• Wie gut funktionieren Ihre Führungs-, Projekt- und Expertenteams?
• Wir bieten Ihnen hierfür einen Team-Check an, aus dem Stärken und Schwächen sowie die notwendigen Interventionen deutlich werden.
• Wir moderieren Teamentwicklungsworkshops und -prozesse und helfen Ihnen als Führungskräften, Ihr Team im Change-Prozess zu coachen und die Teamreife dauerhaft zu verbessern.

Schnelle Hilfe in Konfliktworkshops

Für das Gelingen der Veränderung können – neben der Gestaltung eines nachhaltigen Change-Prozesses – schnelle Interventionen notwendig werden.

• Welche schwelenden und aktuellen Konflikte erschweren das Fortkommen?
• Wer muss an einer Klärung mitwirken?

In unseren Konfliktworkshops tauschen die Konfliktparteien ihre Problemsichten, Informationsstände und Erwartungen aus, benennen ihre Fragen, arbeiten an gemeinsamen Lösungen und nächsten Schritten. Wir erleben vielfach, dass aus diesen Erfahrungen eine deutlich größere Energie für den Change-Prozess entsteht. Zudem entsteht eine Offenheit, Konfliktlöseprozesse und -praktiken zu etablieren, um ähnliche Situationen künftig aus eigener Kraft anzugehen.

Plattformen für Austauschen und Lernen

Veränderungskompetenz fördern heißt auch, Formate einzurichten, in denen die Führungskräfte und Fachleute einen lebendigen Austausch erleben.

• Welche Fragen und Lösungen haben andere, aus denen ich lernen kann?
• Für welche eigenen aktuellen Situationen und Fragen wünsche ich mir eine kollegiale Beratung?

Wir richten mit Ihnen solche Prozesse ein, verankern sie im Angebot von internen Führungsakademien, setzen den Austausch schon von Anfang an im Change-Prozess ein, mit Lernwerkstätten für die internen Change-Berater und Change-Agenten.

Steuerungssystem neu ausrichten

Um Komplexe und schwer vorhersehbare Einflüsse zu steuern, sind iterative, kurz getaktete und verlässliche Feedback- und Entscheidungszyklen nötig. Ein Durchplanen end-to-end und „ballistische“ Entscheidungen verbieten sich aufgrund des schnellen Wandels. Entscheidungen sind deshalb adaptiv: nur so lange gut, bis sich Besseres ergibt – ohne aber beliebig zu sein. Professionell und systemisch beachten sie auch Neben- und Fremdwirkungen. Iterativ zielen sie auf ein Ergebnis, von dem zu Anfang vielleicht nicht klar war, dass es am Ende das beste sein wird.

Die Ambidextrie muss sich auch im Steuerungssystem abbilden:

• Wie übersetzen Sie schnell veränderliche Anforderungen in Ihre Strategien, Pläne, Prozesse und Maßnahmen?
• Wie gestalten Sie Informations- und Entscheidungsstrukturen, die ein schnelles, professionelles Handeln auf allen Ebenen auch im Alltagsgeschäft ermöglichen?
• Steuerung ist dafür ganz neu zu denken: Ihre Bedingungen ergeben sich von außen – vom Markt und Kunden – nach innen: Welche Prozesse, Verfahren und Instrumente benötigen wir?
• Ihre Unterstützung erfolgt von innen nach außen – hin zu den Mitarbeitern, die in der täglichen Interaktion mit den Kunden die Erfolgsträger des Unternehmens sind.

Bereits im Change-Prozess erleben Sie die Facetten eines solchen Steuerungssystems. Mit dem Soll-Ist-Abgleich im Reifegradmodell behalten Sie den Fortschritt im Blick; anhand eines Change-Index lässt sich die Entwicklung konkretisieren. Mit dem Transformationsnavigator überprüfen Sie die Gestaltungsfelder, deren Vernetzungen und die darauf bezogenen Interventionen. Kommunikativ erfolgen Feedback und Steuerung über alle Ebenen mit Führungswerkstätten oder holakratischen Kreisen. Organisatorisch agieren Führungskräfte in ihrer Rolle als Change Manager, Change-Berater, als Seismographen des Prozesses, Unternehmensentwickler und Personalentwickler: Sie geben Feedback und erlauben damit eine schnelle Reaktion auf Engpässe und Barrieren im Prozess.

Steuerung im Change-Prozess

Gemeinsam formulieren wir die Rollen, Formate und Instrumente, die es zur Steuerung braucht, setzen sie im Change-Prozess, reflektieren und optimieren ihre Anwendung.

• Welche Rollen und Steuerungskreise braucht der Change-Prozess?
• Welche Entscheidungen werden von wem getroffen?
• Welche Rollen haben Auftraggeber, Projektleiter, Change-Teams, Führungskräfte und Mitarbeiter im Change-Prozess?
• Wie werden Reporting, Reviews und Interventionen gestaltet?
• Wie werden Tools wie Transformationsnavigator, Reifegradmodell, Change-Monitor u.a. zur Fortschrittsmessung verwendet?

Organisation des Steuerungssystems

Hier geht es darum, eine neue Steuerungs­qualität über den Change-Prozess hinaus zu verankern – Veränderungskompetenz wird strukturell verankert.

• Wie können Sie Ihr Unternehmen mit weniger Ressourcen künftig durch ein ungewisses Geschäftsumfeld navigieren?
• Was ist die Rolle der Unternehmens­führung, was sind die Rollen von Mitarbeitern, die das Geschäft vor Ort und beim Kunden steuern müssen?
• Welche soziokratischen und agilen Praktiken sind effektiv nutzbar?
• Wie werden Steuerungsinformationen schnell für das Top Management verfügbar gemacht?

Wir unterstützen Ihre Unternehmensentwicklung und Ihr Controlling in Methoden- und Konzeptions­workshops, beraten Sie im Implementierungsprozess, coachen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren neuen Rollen. Wichtige Elemente verproben wir bereits im Change-Prozess.

Effektive Diskussions- und Entscheidungskultur

Viele eigentlich gut gemachte Steuerungsprozesse (und Unternehmensentwicklungen) kranken an ausufernden Diskussionen und langsamer oder übereilter Entscheidungsfindung. Der Mangel an Moderation und Disziplin wird beklagt.

• Wie zielführend erleben Sie die Diskussionen in Ihrer Organisation?
• Wie sehr wird auf die Praktikabilität der Entscheidungen geachtet?
• Wie zuverlässig werden Entscheidungen umgesetzt?

Wir untersuchen mit Ihnen die Diskussions- und Entscheidungskultur, unterstützen Sie in der Moderation kritischer Meetings und Momente, entwickeln sie im Change-Prozess, etablieren einen Feedback-Prozess zur Entscheidungskultur, um sie für die künftige Organisation zu verstetigen.

Agile Entscheidungsprozesse und -praktiken

Wo eher zentralisierte und administrierte Dienstwege mit ihren Entscheidungsprozessen und -matrizen nicht geeignet sind, den Marktentwicklungen und Kundenanforderungen schnell zu folgen, muss Entscheidungs­findung ganz neu gedacht werden. Agile Organisationen setzen auf Selbststeuerung vor Ort, am Touchpoint mit den Kunden. Sie setzen auf kleinere Entscheidungen, deren Wirkung ausprobiert und die dann überprüft werden – nicht beliebig, sondern konsequent.

• Welche agilen Entscheidungspraktiken (z.B. Consent) erscheinen für Ihre Organisation geeignet?
• Wie können die Mitarbeiter dazu ermutigt und befähigt werden?

Wir erproben neue Praktiken direkt im Change-Prozess (im Sinne des Rapid Prototyping), setzen sie in Führungswerkstätten oder Rapid Working Teams ein, werten die Erfahrungen aus und passen geeignete Verfahren in Ihren Steuerungsprozess ein.

Transparenz von Steuerungsinformationen

Schnelle Steuerung vor Ort, dort wo treffsichere Eingriffe und tragfähige Entscheidungen erforderlich sind, setzt Information voraus, die Orientierung gibt, laufende Maßnahmen darstellt, Leitplanken setzt. Dazu gehören harte Daten und Fakten, aber auch Meinungen und Stimmungen.

• Wie schnell ist relevante Information vor Ort?
• Wie können die Informationen effektiv verarbeitet werden?
• Wie werden neue Informationen eingespeist?

Schon im Change-Prozess achten wir auf schnellen Informationsfluss und Transparenz, anders können geplante Arbeitsabschnitte oder unmittelbare Interventionen den Punkt verfehlen.

Qualifizierung für neue Rollen

Neue Steuerungsparadigmen und -praktiken brauchen Commitment und Qualifizierung für Mitarbeiter, die mehr Verantwortung übernehmen, und Führungskräfte, die Verantwortung loslassen und ihre Mitarbeiter in der neuen Rolle unterstützen sollen. Hier ist Veränderungskompetenz individuell gefragt.

• Was bedeutet dezentrale Steuerung für unser Rollenverständnis?
• Wer übernimmt welche Verantwortung?
• Was bedeutet meine neue Verantwortung in praktischen Situationen, im Alltag wie im Change-Prozess?
• Wie kann Führung diesen Wandel unterstützen?

In den Führungswerkstätten des Change-Prozesses geben wir Impulse zu agilen Verfahren und Rollendefinitionen, coachen die Wahrnehmung der neuen Rollen, entwickeln Lernmodule für Ihre interne Akademie.

Organisationsstruktur erneuern

 Ambidextrie und Veränderungskompetenz müssen in organisationalen Strukturen und Mechanismen unterstützt werden. Stabile und flexible Elemente müssen dafür richtig kombiniert werden:

• verlässliche Wahrnehmung von Funktionen vs. fallweiser Wechsel von Rollen
• hundertprozentiger Qualitätsanspruch vs. Experimentierfreude mit Mut zu Fehlern
• übergreifend verantwortliche Produkt-Teams vs. Ad-hoc-Sessions
• Verbesserung kundenzentrierter Prozesse vs. mit ständigen Verbesserungen vs. technologische Spielwiesen.

Im ersten Musterbruch wird der „stabile“ Teil der Organisation neu und quergedacht. Radikal kundenorientiert wird sie konsequent von außen nach innen gestaltet. Im Fokus stehen die Marktankopplung, die Touch Points und Interaktionen mit Kunden und Partnern. Diese Interaktionen sind erfolgskritisch: Sie werden in schnellen und beweglichen Geschäftseinheiten organisiert und erhalten weitgehende Kompetenzen. Nachgeordnet sind die Funktionen der administrativen Prozesse, der Koordination von Lernen und der strategischen Orientierung. Querschnittsfunktionen wie die Personalentwicklung etwa werden gleich in die Teams vor Ort zurückverlagert, die „am besten wissen, was sie brauchen“. Unser Reifegradmodell hilft, zu diskutieren, was erforderlich und machbar erscheint.

Die Veränderung beginnt aber auch schon dort, wo bei den bestehenden Strukturen angefangen werden soll. Interaktion wird zur Organisationsstrategie für ein lebendiges und zukunftsfähiges Unternehmen.

• Wie wird mit der bestehenden Hierarchie effizienter umgegangen?
• Wie werden die Silos der Bereiche und der Führungsebenen überbrückt?
• Wie werden gemeinsame Formate geschaffen, die die Zusammenarbeit unterstützen?

Wir unterstützen Sie, Hierarchie neu zu denken oder auch ganz neue Modelle zu diskutieren, zu bewerten, erste Gehversuche zu wagen und umfassende Umsetzungsschritte zu planen. Mithilfe unseres Transformationsnavigators verknüpfen wir die Überlegungen mit den anderen Gestaltungsfeldern: Wie unterstützen organisatorische Varianten die Strategie? Was bedeuten sie für das Steuerungssystem, für die Infrastruktur, für die Befähigung der Mitarbeiter? Gemeinsam übersetzen wir diese Überlegungen in den Change Plan.

Nach unseren Erfahrungen sind folgende Aspekte, Fragen und Interventionen relevant: 

Organisationsdiagnose

• Wir beginnen bei Potenzialen und Barrieren. Was läuft gut, was sind die Stärken Ihrer Organisation?
• Was in den Strukturen behindert Ambi­dextrie, die tägliche Leistung, den Change, den Aufbau von Veränderungskompetenz?
• Wo werden die Helden des Alltags und die Change Manager durch Ihre Strukturen eher gebremst als unterstützt?

Transformationsnavigator und Reifegradmodell helfen bei der Standortbestimmung und Formulierung von Erwartungen. Bereits mit der Anwendung dieser Instrumente, in der Auseinandersetzung mit Begriffen und Kategorien, wächst die Organisations- und Veränderungskompetenz.

Denken in unterschiedlichen Organisationsmodellen

Vor der Diskussion der künftigen Organisationsform ist zu klären, welche Designkriterien herangezogen werden sollen.

• Was soll die künftige Struktur leisten, z.B. Kundennähe, Geschwindigkeit des Informa­tions­flusses, schnelle Prozesse, Anpassungsfähigkeit, Entwicklungs­möglichkeiten für Talente etc.?
• Sie identifizieren die relevanten Designkriterien für neue Strukturen, wir geben Impulse für Strukturmöglichkeiten, gemeinsam diskutieren wir die Wechselwir­kungen mit den anderen Gestaltungs­feldern der Organisation. Für solche zentralen Fragestellungen eignen sich intensive Fokus-Workshops.

Flexible Aufgaben- statt Stellenorientierung

Leistung entsteht durch die kontinuierliche Priorisierung, Klärung und Umsetzung von wichtigen Aufgaben im Team, nicht durch individuelles Klammern an Positionen und Stellenbeschreibungen.

• Welche Aufgaben stellen sich angesichts der aktuellen Unternehmensdynamik?
• Wer kann die Aufgaben übernehmen?
• Welche Aufwände entstehen?
• Wie können wir uns als Personen und Team daran entwickeln?

Wir unterstützen Ihre Teams, Aufgaben und Entwicklungen effektiv selbst zu organisieren. Schon ein solcher Schritt zahlt auf Veränderungskompe­tenz ein, stärkt die Selbst­organisation im Team und persönliche Verantwortungs­übernahme für neue Aufgaben. Wir können diesen Schritt in vielen Change-Prozessen und im Rahmen von Führungswerkstätten sehr schnell gehen.

Stabile Kriterien für flexible Strukturen

Früher haben Strukturen per se Halt gegeben, heute werden Strukturen als unbeständig erlebt oder bewusst flexibel gestaltet. Dann geben Designkriterien neuen Halt. Wenn die Designkriterien klar und geteilt sind, wächst auch die organisationale Achtsamkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter, wird die Arbeit an der Organisation regelmäßige Selbstverständlichkeit.

• Wo müssen Sie Struktur anpassen, weil sie die Kundennähe nicht unterstützt oder den schnellen Informationsfluss behindert?

Spezifische Strukturen für besondere Aufgaben

Unternehmensstrukturen sind in der Regel für das regelmäßige Geschäft gebaut: funktional, regional, produktorientiert, nach Kundengruppen, prozessorientiert o.a. Außergewöhnliche Aufgaben – Projekte, Innovationen, Start-ups, Change – brauchen eigene, zweckdienliche Strukturen.

• Welche Aufgaben liegen an, die besonderer Strukturen bedürfen?
• Wie lassen sich die verschiedenen Strukturen verbinden?
• Wie können Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt und unterstützt werden, verschiedene Rollen in verschiedenen Strukturen wahrzunehmen?

Wir erleben den Unterschied von Strukturen bereits im Change-Prozess, in dem wir Unternehmensstruktur mit der Change-Architektur verbinden, neue Kreise einrichten, etwa in Führungswerkstätten „all-in“, in Entscheidungskreisen oder Mitarbeiterveranstaltungen, in denen Grenzen zwischen Ebenen und Bereichen überbrückt werden.

Unternehmensentwicklung neu aufstellen

Die Unternehmens- und Organisationsentwicklung spielt nach unserer Erfahrung eine entscheidende Rolle in der Entwicklung von Zukunftsfestigkeit, Ambidextrie und Veränderungskompetenz. Sie ist Partner für den Vorstand und die Führungskräfte, gibt Orientierung und Unterstützung im Change, ist in ihrer Art der Selbstorganisation Vorbild für innovative Zusammenarbeit und agile Methoden.

Sie arbeitet strategisch und taktisch und unterscheidet sich darin von der klassischen Betriebsorganisation, die mit hoher operativer Expertise Abläufe und Systeme optimiert. Beide ergänzen sich. In enger Partnerschaft mit der àPersonalentwicklung teilt sie wichtige Arbeitsprinzipien in der Unterstützung des Change-Prozesses und weiterer wichtiger Abläufe. Hierzu gehört zum Beispiel der Prozess der Lernenden Organisation, in dem sich das Unternehmen laufend mit externen Anforderungen sowie internen Fähigkeiten und Strukturen synchronisiert.

Im Rahmen des Change-Prozesses und für das Zielbild der Ambidextrie und Veränderungskompetenz muss sich die Unternehmensentwicklung oft noch selbst positionieren, vernetzen und entwickeln: Was ist unser Zweck, wer sind unsere Partner, wie schaffen wir Fähigkeiten, Kapazitäten und Akzeptanz, wie bauen wir unsere Leistung auf, woran messen wir unseren Erfolg?

Nach unseren Erfahrungen sind folgende Aspekte, Fragen und Interventionen relevant:

Strategische Positionierung

• Wofür treten wir im Unternehmen an?
• Welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg wollen wir leisten?
• Welche Rolle wollen wir dafür einnehmen und entwickeln, z.B. als Partner der Führungskräfte, Berater für den Vorstand, Experte für Unternehmens- und Organisationskonzepte, Datenlieferant und -Analytiker für die strategische Entwicklung?
• Wie wollen wir damit verbundene Rollen- und Interessenkonflikte lösen und welche Arbeitsprinzipien geben wir uns deshalb?

Wir moderieren die Bearbeitung der Fragen, geben Impulse und unterstützen bis hin zur Erstellung einer Roadmap zur praktischen Umsetzung.

Aufgabenkatalog und Kompetenzentwicklung

Die Aufgaben ergeben sich aus Positio­nierung und Handlungsbedarf im Unternehmen:

• Was gehört zu unseren Leistungen?
• Welche Ressourcen stehen uns dafür zur Verfügung?
• Was sind die Prioritäten?

Beispiele für Aufgaben sind: die Gestaltung und Moderation des Strategieprozesses im Unternehmen, das Portfoliomanagement für Innovationen und Projekte, die Überprü­fung des Reifegrads (Ist, Soll, laufende Entwicklung), die Lenkung der Organisations­gestaltung gemäß des Transformationsnavigators, die sich ergebenden Anforderungen an das strategische Kompetenzportfolio und Wissensmanagement. Die Aufgaben werden gemeinsam erfasst, Aufwände geschätzt, Entwicklungsbedarfe festgestellt.

Kooperative und ko-kreative Arbeitsweisen

Entsprechend der eigenen Positionierung sind interne Kooperationen und Netzwerke aufzubauen. Diese beziehen sich auf die wichtigsten Aufgaben:

• Wie gestalten wir den Strategieprozess gemeinsam mit den relevanten Funktionen im Unternehmen?
• Wer trägt welche Daten und Informationen bei?
• Wie gestalten wir die Strategieklausur gewinnbringend?
• Wie führen wir gemeinsam unterjährige Strategiereviews durch?
• Wie bauen wir strategische Fragen in die regelmäßigen Führungsworkshops des Unternehmens ein?

Frühzeitig binden wir die Unternehmensentwicklung in den Change-Prozess ein und unterstützen sie in der Konzeption und Moderation der Prozesse, für die Verantwortung nehmen.

Beratung in der Organisationsgestaltung „vor Ort“

Hier wird die Unternehmensentwicklung im Change-Prozess und darüber hinaus wirksam.

• Wie können sie als Organisationsexperten die Führungskräfte in der Anwendung von Modellen wie z.B. des Transformationsnavigators unterstützen?
• Wie können die Führungskräfte den Gestaltungs- und Change-Prozess in ihren Einheiten organisieren (und ihre Rollen als Change Manager und Coaches ihrer Teams wahrnehmen)?

Wir unterstützen die Mitarbeiter der Unternehmensentwicklung in der Wahrnehmung neuer Rollen durch Coaching und Supervision.

Nicht kommunizieren geht nicht

Gerade im Change-Prozess achten alle Beteiligten hoch sensibel auf alle Signale – in verbalen Botschaften, faktischen Entscheidungen, persönlichen Verhaltensweisen, Zurückhaltung von Information – interpretieren diese, besprechen sie mit Kollegen, sitzen auch Gerüchten auf, leiten eigenes Verhalten ab. Deshalb wird Kommunikation zum wichtigen, integralen Bestandteil in Change-Prozessen, damit die Veränderung gelingt. Die Bedeutung für die nacchaltige Veränderungskompetenz kann kaum hoch genug eingeschätzt werden.

Change-Kommunikation folgt den Gesetzen der Unternehmenskommunikation und denen des Change-Prozesses. Sie ist gezielte Informationspolitik, schafft Transparenz, ist der Schlüssel zur Glaubwürdigkeit des Change. Sie steht bei uns für einen Change-Prozess, der auf den gekonnten Umgang mit Ambidextrie zielt, Veränderungskompetenz schaffen will, die Führungs­kräfte als Träger des Change einbezieht, auf die positive Mobilisierung der Mitarbeiter setzt, sie emotional mitnehmen will. Denn die Emotionen der Mitarbeiter sind in Veränderungsprozessen eine wertvolle Ressource, wenn sie Richtung Ziel gelenkt werden und nicht in den Widerstand gegen Veränderung.

Change-Kommunikation muss den Change in Inhalt und Form widerspiegeln, Hand in Hand mit dem Change-Prozess gehen: „Talk the Walk“ und „Walk the Talk“; Ausweichen oder Schönfärberei wären kontraproduktiv. Change-Kommunikation ist deshalb wichtiger Teil unserer Change-Architektur und Change-Philosophie. Das heißt direkte Einbeziehung und Beteiligung der betroffenen Personengruppen, um Motivation, Einstellungen und Verhaltensweisen der Manager und Mitarbeiter Teil des Veränderungsprozesses werden zu lassen – sie zu mobilisieren.

Kernbotschaften und Change-Story

Eine Change Story stellt die Basis der Kommunikation in Veränderungsprozessen dar. Sie soll Verständnis und emotionale Mobilisierung für die Veränderung schaffen. Ihre Kernbotschaften müssen eine konsistente Formulierung in der gesamten Change-Kommunikation schaffen:

• Woher kommen wir und wohin wollen wir?
• Welche Gründe gibt es dafür?
• Was wird anders werden, und wie wollen wir das schaffen?

Die Formulierung der Change-Story mit dem Top Management führt in der Regel selbst noch einmal zu inhaltlichen Klärungen von Intentionen, Zielsetzungen und Vorstellungen über den Change.

Planung und Organisation der Change-Kommunikation

• Wie wird die Change Story in kommunikative Anlässe, Werkstätten und Veranstaltungen, übersetzt?
• Wie wird sie über Führungswerkstätten auf allen Ebenen vermittelt?
• Welche Zielgruppen müssen wie schnell und in welchem Rhythmus erreicht und eingebunden werden?

Die Change-Kommunikation ist für uns integraler Bestandteil des Change-Prozesses. Dabei setzen wir auf die Führungskräfte, die als Träger der Veränderung auch zentrale Akteure in der Kommunikation sind. Dabei unterstützen wir sie von der Vorbereitung über die Durchführung bis zur Auswertung.

Interaktive Formate

Wir setzen auf die Mobilisierung und Mitwirkung der Mitarbeiter.

• Wie können wir die Teilnehmer in wirklichen Kontakt mit Change-Story und Change-Prozess bringen?
• Wie können wir wertvolle Erfahrungen und Hinweise, Feedback und Erwartungen aufnehmen?

Hierfür gestalten wir interaktive Formate in der Change-Kommunikation. Keine mühsame „Frontbeschallung“, sondern lebendige Veranstaltungen, die interaktiv, dialogorientiert und der Dynamik des Wandels gewachsen sind, von intensiver Werkstatt über Kulturworkshops bis hin zu Großgruppenveranstaltungen wie Open Spaces. Allein diese Gelegenheiten zur Mitwirkung werden von den Teilnehmern oft schon als Veränderung wahrgenommen und eine Etablierung über den Change hinaus erwartet.

Kommunikation auf relevanten Kanälen

Neben der persönlichen Auseinandersetzung mit dem Change gilt es auch die anderen, im Unternehmen verfügbaren Medien zu nutzen: Newsletters, Intranet-Plattformen, Chatrooms. Die breite Kommunikation mit den Medien, die für die Zielgruppen wichtig sind, unterstützt die Wahrnehmung eines klar ausgerichteten und konsequenten Change-Prozesses. Für die praktische Umsetzung setzen wir auf Ihre Fachleute, die wir hier aktiv einbeziehen und unterstützen.

Seismographen im Change-Prozess

Die Führungskräfte treiben den Change, interne Change-Agenten und Change-Berater unterstützen ihn. Sie alle agieren auch als „Seismographen“, die Schwingungen und Stimmungen im Unternehmen aufnehmen:

• Welche kommunikativen Maßnahmen erzeugen welche Wirkung?
• Wo entstehen Unsicherheiten oder Irritationen?
• Welcher zusätzliche Bedarf an Kommunikation und Beteiligung wird deutlich?

Die Ergebnisse werden in Führungs- und Lernwerkstätten ausgetauscht, Handlungsbedarfe diskutiert und in Change-Prozess und Change-Kommunikation zurückgespiegelt.