Schluss mit Machtspielchen: Erfolgreicher Change erfordert ein neues Zusammenarbeitsmodell!

Den meisten Unternehmen ist inzwischen eins klargeworden: Wer langfristig am Markt Bestand haben und erfolgreich sein will, muss sich verändern. Und das nicht nur in wiederholten Hauruck-Aktionen – sondern kontinuierlich. Change ist IMMER und Unternehmen müssen in Bewegung bleiben. Grundvoraussetzung für das Gelingen ist deshalb, dass der Change neben den Routinen Teil der täglichen Arbeit wird. Und zwar nicht nur von Führungskräften, sondern ebenso von Mitarbeitern.

Klingt gut in der Theorie – in der Praxis sind viele Unternehmen jedoch schon jetzt an der Schwelle zur völligen Überforderung: Der Markt dreht sich immer schneller, zahlreiche Projekte müssen gleichzeitig vorangetrieben werden und Führungskräfte stöhnen unter der kaum noch stemmbaren Belastung. Wie soll da noch Platz für ein Changeprojekt, geschweige denn die nachhaltige Etablierung einer Veränderungskultur sein?

Top-Down hat ausgedient!

Auslöser für diese Situation sind vor allem Zusammenarbeitsmodelle, die in der jetzigen Situation nicht mehr funktionieren. Die klassische hierarchische Organisation, die in vielen Branchen seit Jahrzehnten etabliert ist, stößt mit ihren arbeitsteiligen Strukturen, ihrer strikten Regulatorik, ihrer Zuteilung von Informationen und einer sich durch alle Ebenen ziehenden Absicherungsmentalität an klare Grenzen. Um mit der Schnelligkeit des Marktes Schritt halten zu können, ist es höchste Zeit, die überforderten zentralen Instanzen aufzubrechen. Klassische Machtstrukturen sind vielerorts unbemerkt zu Fußfesseln des Change geworden. Dafür können weder Führungskräfte noch Mitarbeiter etwas, denn sie wurden über viele Jahre auf dieses Modell getrimmt. Nun liegt es jedoch in ihrer Hand, den Schalter stufenweise umzulegen in Richtung neuer, hierarchiefreier Dynamik und selbstorganisiertem Arbeiten. Die neuen Anforderungen: Tagesgeschäft und Veränderung gleichzeitig bewältigen und das Unternehmen agil zu organisieren. Diese Ambidextrie, sprich Beidhändigkeit, erfordert nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit – sondern auch ein neues Verständnis von Führung, um diese überhaupt möglich zu machen.

Offene Vertrauenskultur statt Angst als lähmendes Handlungsmotiv

Führungskräfte sind Träger des Change. Sie müssen sowohl das Tagesgeschäft managen als auch den Wandel vorantreiben. Damit dies erfolgreich gelingen kann, ist es essentiell, die Mitarbeiter einzubinden, zu mobilisieren und zu ermutigen. Der Haken an der Sache: Auf Grund der alteingesessenen Strukturen trauen sich viele Mitarbeiter erstmal nicht, eigene Idee zu äußern und Verantwortung zu übernehmen. Das kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden, schließlich sind sie in dieses Verhalten gewissermaßen „reingewachsen“. Mit Dienst nach Vorschrift war man auf der sicheren Seite. Hier sind Unternehmer und Führungskräfte gefragt, diese angewöhnte Angst aus den Köpfen verschwinden zu lassen. Nur in offenen Vertrauenskulturen, in denen Menschen auch Fehler machen dürfen, können wirklich große Würfe gelingen. Veränderung braucht Kreativität, Weiter- und Querdenken, Ausprobieren – und das kann nur in einem angstfreien Umfeld entstehen. „Null-Fehler-Kultur“ mag in routinierten Produktionsprozessen eine Anforderung sein, in der Entwicklung und Veränderung des Unternehmens ist sie eher eine Bremse!

Um den Wandel in Richtung agile, zukunftsfähige Organisation zu schaffen, ist ein radikaler Musterbruch unumgänglich. Es ist notwendig, Führung und Zusammenarbeit von ineffizienten Strukturen zu befreien. Unzählige Kontrollschleifen, Reportings und Planungsmarathons sind letztendlich nur noch überflüssiges Machtgebaren, das wertvolle Ressourcen bindet, die dringender für strategische Entscheidungen und das mutige Arbeiten an der Zukunft benötigt werden. Führung muss stattdessen dorthin verteilt werden, wo die Kompetenzen sind. Eine Entwicklung weg von der Position, hin zu einem Verständnis von Führung als Aufgabe und Rolle, die auch an mehrere verteilt werden kann. Die Vorteile liegen auf der Hand: Führungskräfte, die ihre Teammitglieder verstärkt in die Optimierung von Prozessen und die Arbeit am Unternehmen einbinden, werden selbst von der unternehmerischen Rolle entlastet und können so zu echten Trägern des Change werden. Und haben die Chance, die Ambidextrie von Tagesgeschäft und Change besser zu meistern und die richtigen, unternehmerischen Prioritäten zu setzen.